Jeder Treasurer sieht sich mit der fortlaufenden Notwendigkeit konfrontiert, die Performance „seiner“ Abteilung zu messen. In vielen Fällen greifen Treasury Abteilungen dabei auf komplexe Treasury KPIs zurück, mit denen etwa die Geschwindigkeit, Planungsgenauigkeit oder Produktivität gemessen wird. Bei aller Liebe zum Detail: Häufig wird dabei jedoch übersehen, dass bei einer zu großen Fokussierung auf Treasury KPIs das Gesamtbild aus den Augen verloren wird. Eine kritische Betrachtung.
Der berühmte Mathematiker Lord Kelvin sagte einst:
“If you cannot measure it, you cannot improve it”.
Während die Nutzung von KPIs in der Finanzwelt seit Jahren „state of the art“ ist, haben sich viele Treasury Abteilungen erst in der jüngeren Vergangenheit stärker damit auseinandergesetzt. Dies gilt insbesondere für das Cash Management, bei welchem nur wenige Unternehmen so langsam einen Punkt erreicht haben, an dem aggregierte und transparente Daten die Nutzung von KPIs überhaupt erst möglich machen. Ob es nun die Anzahl der Konten oder E-Banking Systeme ist, Treasurer landauf landab haben den Wert von KPIs für sich entdeckt, nicht nur wenn es um Liquidität geht, sondern auch im Bereich der Risikosteuerung.
Sinn und Zweck einer Treasury Abteilung
Eine provokante Frage gleich zu Beginn, von der ich jedoch zugeben muss, dass ich sie selbst vor kurzem aufgeschnappt habe: Ist der Sinn und Zweck einer Treasury Abteilung, Cashflow Prognosen mit einer Genauigkeit von mehr als 95% im Vergleich zu den tatsächlichen Cashflows aufzustellen? Oder ist es viel eher Aufgabe einer Treasury Abteilung, die Liquidität des Unternehmens laufend zu gewährleisten, so dass Zahlungsverpflichtungen stets erfüllt und auch Mehrwerte für Aktionäre geschaffen werden können?
Natürlich sind gute, möglichst genaue Cashflow-Forecasts unerlässlich, grade um solch grundsätzliche Ziele wie das der Liquiditätssicherung zu erreichen. Etwas anderes möchte ich auch gar nicht behaupten. Doch wesentlich für den Erfolg oder Misserfolg einer Treasury Abteilung sind dabei weniger die unzähligen kleinen Performance Ergebnisse, die eben Betrachtungsgegenstand der meisten KPIs sind, als vielmehr die Messung der Gesamtperformance auf einer, sagen wir mal, strategischen Ebene.
Was ist ein KPI?
Ein KPI, auch „Key Performance Indicator“ ist zunächst mal nichts anderes als eine Leistungskennzahl. Damit wird, nach allgemeiner Auffassung, eine Kennzahl beschrieben, die den Grad der Zielerreichung kritischer Erfolgsfaktoren misst. Kenne ich den Grad der Zielerreichung und die jeweiligen Einflussgrößen, dann kann ich die Zielerreichung auch entsprechend steuern. Und damit sind wir auch wieder bei Lord Kelvin und seiner These, dass man nicht verbessern kann, was man nicht messen kann.
Zu großer Fokus auf Treasury KPIs
Einige unserer Mandanten sind regelrechte „KPI-Reiter“. Es sei ihnen gegönnt. Doch warum ist eine zu große Konzentration auf Treasury KPIs problematisch? In erster Linie deshalb, weil hierdurch in vielen Unternehmen ein regelrechtes Problem grade zu heraufbeschworen wird, nämlich jenes, dass der Treasury Manager aufgrund interner Vorgaben unnötig stark versucht, einzelne Indikatoren maßgeblich ins Positive zu beeinflussen. Denn gelingt ihm das, ist der Treasurer ja gut und hat entsprechend seiner Zielsetzungen erfolgreich gehandelt. Aufgabe erledigt, Objectives erfüllt, weiter im Text.
Das Problem an der Sache ist jedoch, dass hierdurch gleichzeitig auch der Blick fürs Wesentliche verloren geht, quasi weggeführt vom eigentlichen Sinn und Zweck der Treasury Abteilung und ihrem individuellen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Man konzentriert sich auf das sogenannte „Klein Klein“, auf die Details, fast schon um der Details Willen. Einfach weil man es eben kann. Wichtiger als alle KPIs sind jedoch die strategischen Entscheidungen und Maßnahmen auf Geschäftsführungsebene, zu denen das Treasury ja nicht unerheblich beiträgt. Mal abgesehen davon, dass die laufende Berechnung und Optimierung vieler KPIs gleichzeitig unglaublich zeit- und arbeitsintensiv ist, und notwendige Ressourcen so unnötig gebunden werden.
Ich empfehle daher, abhängig vom Unternehmen und der verfolgten Strategie, die Art und Anzahl der im Fokus stehenden KPIs wesentlich zu reduzieren. Messen Sie weniger KPIs richtig, als viele KPIs ohne echten strategischen Mehrwert. Meine Meinung: Konzentrieren Sie sich stärker auf wertorientierte Kennzahlen, als auf die prozessorientierten. Messen Sie damit den strategischen Wert der Treasury Abteilung auf das Unternehmen als Ganzes. Eine Fokussierung auf die Unternehmensstrategie bedeutet dabei ja nicht, dass die Performance in Bereichen wie dem Cashflow Forecasting nicht mehr wichtig ist. Im Gegenteil. Doch sollte dies lediglich ein Mittel zum Zweck sein und nicht dem Selbstzweck als solches dienen. Erst wenn das gelingt, ist die Treasury Abteilung ein echter und wertvoller Sparringspartner der Geschäftsführung.
Fazit
KPIs sind gut und sinnvoll. Während früher kaum KPIs zu Rate gezogen wurden, muss man bei aller Liebe zum Detail die mittlerweile teils ausufernde Nutzung von Kennzahlen aber auch kritisch hinterfragen. Um die allgemeinen Unternehmensziele zu erreichen, muss eine Treasury Abteilung sich vor allem auf die Qualität und Effizienz einzelner Prozesse, Kontrollen und Entscheidungen konzentrieren und diese, sofern notwendig, entsprechend optimieren. Überlegen Sie kritisch, welche Kennzahlen zu dieser Transparenz und Prozessqualität beitragen und welche nicht. Gerne beraten wir Sie, wenn Sie bei der Entscheidungsfindung Unterstützung benötigen.
